운송사가 못 줄이는 게 아니라, 우리 계약서가 막고 있습니다

운송사에 배출량을 줄여 달라고 요청했을 때 가장 자주 돌아오는 답이 있습니다.

"그 조건으로는 방법이 없습니다."

보통은 성의 없는 대답으로 들립니다. 그런데 「스마트 화물운송 조달 지침」은 이 대답을 다르게 봅니다. 지침의 문장은 이렇습니다.

구매자는 서비스 제공업체의 친환경 기술 투자를 제한하여 친환경 이니셔티브 개발을 가로막는 경우가 많습니다.

요구가 부족해서가 아니라, 우리가 쓴 계약서가 상대의 손을 묶고 있어서라는 것입니다.

무엇이 손을 묶나

지침이 예외를 허용하라고 지목하는 항목은 네 가지입니다. 전부 우리가 계약서에 써 넣은 것들입니다.

리드타임. 배송까지 며칠. 이 숫자를 하루 늘리면 운송사는 물량을 모아 실을 수 있습니다. 지침은 리드타임 사양을 바꾸면 환경 영향을 줄이는 동시에 비용도 줄일 기회가 생긴다고 봅니다.

픽업과 배송 시간. 몇 시에 와서 몇 시까지. 시간대를 좁게 잡을수록 배차는 비효율로 갑니다. 우리 창고 사정에 맞춘 시간창이 상대에게는 공차 주행이 됩니다.

최소 주문 수량. 지침은 최소 수량 같은 요구를 두면 운송 횟수 자체를 줄일 수 있다고 봅니다. 소량을 자주 보내는 편이 재고에는 유리하지만 운송에는 그 반대입니다.

운송 수단. 트럭으로 지정해 두면 철도나 연안 해운으로 바꿀 수 없습니다. 수단을 바꿀 여지를 열어 두는 것 자체가 감축 수단입니다.

"예외를 허용한다"가 뜻하는 것

지침이 제안하는 조치의 이름은 혁신을 달성할 수 있도록 예외 허용입니다. 사양을 없애라는 말이 아니라, 상대가 더 나은 방법을 찾았을 때 그 방법을 쓸 수 있게 문을 열어 두라는 뜻입니다.

한 가지가 따라붙습니다. 지침은 이 문제를 푸는 방법으로 혁신적인 저배출 방식에 추가 비용을 지급할 의향을 갖는 것을 듭니다. 그리고 그 의향은 구매팀이 혼자 가질 수 없어서, 지침의 첫 번째 조치가 최고경영진의 참여입니다. 조달이 더 비싼 쪽을 고를 수 있어야 이후 단계가 무산되지 않는다는 것입니다.

이 대목이 이 문서에서 가장 솔직한 부분이라고 봅니다. 대부분의 감축은 공짜가 아니고, 공짜가 아니라는 사실을 계약 전에 정리해 두지 않으면 나중에 가격에서 전부 무너집니다.

문을 열면서 같이 넣어야 하는 것

예외만 허용하면 관리가 안 됩니다. 지침은 계약에 함께 넣을 것을 같이 제시합니다.

• 저탄소 요구사항을 계약에 명확히 적습니다. 상대의 규모·업종·국가에 맞게 조정하되, 검증과 감사, 위약금, 해지 조항을 넣을 수 있게 합니다.
• KPI의 점진적 달성을 기준으로 하는 보너스 체계를 계약에 넣습니다. 한 번에 달성이 아니라 단계별로.
• 가능하면 12개월 이상의 장기 계약으로 갑니다. 장기 계약과 공동 개발이 감축의 수준을 높인다고 봅니다.

12개월이라는 숫자가 눈에 띕니다. 1년보다 짧은 계약에서는 상대가 설비에 투자할 이유가 없습니다. 매년 최저가로 갈아타는 구조에서 감축을 요구하는 것은 앞뒤가 맞지 않습니다.

KPI는 적을수록 옵니다

계약 이후 단계에서 지침이 하는 조언 중 실무에 바로 쓰이는 것이 있습니다.

KPI를 지나치게 많이 설정하지 마십시오. 그리고 업계에서 가장 널리 쓰는 지표를 우선하십시오. 이유가 실용적입니다. 그래야 운송사가 여러 고객에게 하는 보고를 하나로 간소화할 수 있기 때문입니다.

우리만의 양식으로 우리만 쓰는 지표를 스무 개 요구하면, 그 운송사는 화주마다 다른 표를 채우게 됩니다. 그 일은 대개 뒤로 밀리고, 우리에게 오는 데이터의 품질이 떨어집니다. 표준 지표를 적게 쓰는 것이 결국 우리 데이터를 좋게 만듭니다.

여기에 하나 더 붙습니다. 받은 데이터를 어디에 쓰는지 상대에게 알려주라는 것입니다. 감축 이행 성과 점수를 공유하고, 그 활동이 우리 쪽에 어떤 이득이 됐는지 구체적으로 알리는 피드백 체계를 두라고 합니다. 보내면 사라지는 숫자를 계속 보내 줄 회사는 없습니다.

누구와 이야기해야 하나

마지막으로 실무에서 가장 유용한 한 줄입니다.

공급업체 내부에서 가장 강력한 추진 주체는 영업 및 운영 관리 담당자입니다.

지속가능경영 부서가 아닙니다. 배차를 짜고 노선을 운영하는 사람, 그리고 우리와 가격을 협상하는 영업 담당자입니다. 리드타임과 시간창을 실제로 바꿀 수 있는 사람이 그들이고, 바꿨을 때 이득을 체감하는 사람도 그들입니다.

지침은 최고경영진뿐 아니라 여러 직급의 직원과 신뢰 관계를 만들라고 권합니다. 그리고 상대의 역량 수준을 고려하라고 덧붙입니다. 대형 물류사는 대개 자체 감축 계획을 이미 갖고 있고, 소규모 운송사는 그렇지 않기 때문입니다. 같은 요구를 똑같이 보내면 한쪽에서는 중복이고 다른 쪽에서는 감당이 안 됩니다.

다음 계약 갱신 때 해볼 것

한 번에 다 바꿀 필요는 없습니다. 물량이 큰 노선 하나를 골라 이렇게 확인해 보십시오.

1. 지금 계약서의 리드타임과 배송 시간창을 적어 봅니다.
2. 운송사에 묻습니다. "이 중 무엇을 풀면 실을 방법이 달라집니까."
3. 돌아온 답에 값을 매깁니다. 며칠, 몇 시간, 몇 원.
4. 그 값이 감당할 만하면, 다음 계약서에 예외 조항으로 넣습니다.

3번에서 대부분 막힙니다. 값이 안 나와서가 아니라, 그 값을 결정할 권한이 구매팀에 없어서입니다. 그래서 이 문서의 조치 번호가 0.1부터 시작하고, 그 0.1이 최고경영진의 참여입니다.

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인용 출처. 이 글은 Smart Freight Centre와 WBCSD가 펴낸 「스마트 화물운송 조달 지침(SFP 지침)」의 조치 3.1(저탄소 중심 계약 정의), 3.2(혁신을 달성할 수 있도록 예외 허용), 4.1(모니터링 및 보고), 4.3(협업)에서 인용했습니다. 인용은 필요한 범위에서 옮겼고, 국내 실무에 맞춘 해석은 저희 판단입니다. 전체 지침은 사전 단계와 네 개 조달 단계에 걸쳐 14개 조치와 22건의 기업 사례를 담고 있습니다.